Juhtivkasutajad ideede genereerimiselIdee genereerimine on tootearendusprotsessi alguspunkt. Traditsiooniliselt on ideid tekkinud nii organisatsiooni sisestest ja välistest allikatest. Vaateid otsitakse klientidele lähedal olijatelt nagu müügiesindajad, teadlased,  leiutajad, hooldusmehhaanikud, samuti väljaspoolt, konkurentidelt, turustajatelt ja uurimisorganitelt. Aga veel tähtsam on, et ideed võivad tulla oma klientidelt. Von Hippel töötades teiste uurijatega Lilien, Morrison, Searls ja Sonnack naaseb arusaama juurde, et klientide kasutamine “turu keskmes” esitab ainult piiratud soovitusi parandamiseks. Mõnda klienti piirab nende kogemus ja neil on raske mõelda toodetest uuel või ebatavalisel moel. Aga need kliendid, kes on turul “juhtivkasutajad”, on enam uuendamisaltid. Neid võivad köita uuendamisest saadavad kasud. Lilieni töö juhtivkasutajate kallal eksperimendis 3M näitab, et sellistest projektidest genereeritud tooteideed annavad tõenäoliselt traditsioonilistest projektidest kaheksa korda kõrgemaid tulemusi.Juhtivkasutaja genereerimise protsessil on neli etappi:

1. Eesmärgi genereerimine ja töörühma moodustamine: Niipea kui ”kujutletav eesmärk” on kindlaks määratud, kutsutakse kokku väike turundus- ja tehniline töörühm, et töötada koos ettevõtte võtmeaktsionäridega identifitseerimaks sihtturgu ja vajalikku uuendamistaset.
2. Trendiuuring: Töörühm keskendub nüüd võtmeturu arendamisele ja põhjalikule mõistmisele ning küsitleb eksperte tehniliste/teaduslike trendide osas. Selle etapi lõpus peaks töörühm olema võimeline kindlaks tegema, kus asuvad potentsiaalsed väärtusallikad selles projektis.
3. Püramiidvõrgustik: Siin keskendub töörühm võrgustiku loomisele koos nende klientidega, kes arvavad olevat sihtturu juhtivas pooles. Nad otsivad kliente, kes on vastakuti äärmuslike tingimustega. Töörühm soovib teada saada,  milliseid lahendusi need kliendid vajavad.
4. Juhtivkasutaja seminar ja mõttearendus: See etapp hõlmab umbes 10 juhtivkasutajat, kes on kutsutud uurimuslikku seminari koos väikese hulga ettevõtte töötajatega. Töötades väikestestes rühmades, imiteerivad nad tootearendusprotsessi selleks, et teha kindlaks toimivaid ettepanekuid, milliseid saab turul rakendada.

Seda protsessi hinnates leidis Lilien, et lisaks kaheksakordsele efektiivsuse suurenemisele müügiennustustes saab see juhtivkasutaja protsess kindlaks teha suure hulga potentsiaalseid uusi tooteid kui konventsionaalseid idee genereerimise meetodeid. Lisaks kaldusid mitmed projektid olema uuenduslikud ja “uued kogu maailma jaoks”, kontrastiks kasumlikele muutustele, mida traditsioonilised meetodid kalduvad esile kutsuma.

Avatud turu toote ideed.

Uued ideed ei teki alati konventsionaalsetest, firmasisestest uue toote arendamisprotsessidest. Üha suurenev vajadus uuendada nõuab mõnikord toe otsimist väljaspoolt organisatsiooni. Rigby ja Zook uurivad radikaalsemat “vabakaubanduse” lähenemist. Nad uurisid Pitney Bowesi, USA postiettevõtet, mis pidi terroriohu tõttu genereerima uusi julgeolekulahendusi. Ta pidi kohandama uusi lähenemisi eriti kiiresti. Nii vaatles ta ideede genereerimist läbi strateegiliste alliansside, mõnikord koos konkurentidega või litsenseerimise või ühisettevõtete kaudu. Selle lähenemise eelised on:
Uuenduslike ideede tabamine ja käibelelaskmine
See laiendab asjatundlikkuse panust ja suurendab ideede arvu, millega tuleb töötada. See aitab ka kontrollida kulusid ja võib vähendada aega, mis kulub toodete viimiseks kommertsialiseerimis-etapni.

Ideede eksportimine

Siin pakub ettevõte oma mõtteid turule varajases staadiumis, et näha kas keegi tahab enda peale võtta uute toodete arendamise. Kui näiteks Eli pakuks toote arendamislitsentse turule, siis vastus – kas positiivne või negatiivne – annaks neile kasulikku informatsiooni nende potentsiaali kohta turul. See kutsub esile karmi, põhjaliku ideede hindamise.Rahastamine ja MotiveerimineKuna ideede litsenseerimine ja eksportimine võib olla kasulik rahastamisallikas, saadab see strateegia ka signaale organisatsiooni sees. See näitab panustamist uuendamisse ja soovi tuua tooteid turule. Nõnda on sisemised uuendajad surve all uute ideede arendamiseks või vaatavad neid litsenseerituina partnerile väljaspoolt.Kirjeldatud avatud turu strateegia nõuab veendumust, selget arusaamist ja süsteeme selle lähenemise reguleerimiseks. Aga see võib kiirendada hulka ideesid, mis liiguvad seespool ja väljaspool äri ja toovad kasu jagades ideesid kommertslikul alusel. Nagu Rigby ja Zook väidavad, ”avatud turu uuendamine võimaldab ettevõtetel seadarealistlikke turuväärtusi nende sisemiste ideede jaoks, aidates neil paremini defineerida nende tuumikäri”. Selleks, et saada kasu vabaturu uuendustest, peavad ettevõtted kaaluma arendada:

• tsentraliseeritud organisatsiooni selleks, et suurendada kontrolli ja efektiivsust;
• uurimiskeskuseid, näiteks ülikoole;
• ekspertiise õiguses, patendiuuringuites ja kapitali suurendamises
• formaliseeritud otsustussüsteeme, et hinnata, struktureerida, läbi rääkida ja integreerida tehinguid

Uuenduste jagamisel on ka omad ohud, kuna on oht, et ideid antakse edasi teistele, kes saavad kasu võimalusest sinu kulul. Sellest hoolimata näitavad Rigby ja Zook, et edukas uuenduse jaotamine on saavutatav, kui lähenemist reguleeritakse hoolikalt, et viia oht miinimumini.Kliendid virtuaalkogukondades kaasatakse tootearengussePaljud organisatsioonid on arendanud sidus- või virtuaalkogukondi võimaldamaks nende klientidel genereerida ideid, arutada tooteid, jagada informatsiooni ja kasutada oma teadmisi panustamaks uue toote arendamisse. Virtuaalkogukonnad julgustavad kliente saama organisatsioonile lähedasemaks ja anda võimalusi arendamaks suhteid, mis omakorda aitab luua tulevast väärtust organisatsiooni jaoks.Toimiva kogukonna loomine ja säilitamine on mitmes suhtes mõistlikult avameelne. Aga kasutades seda allikat on selle positsioneerimine organisatsioonis ja selle kasutamine toodete arendamiseks palju keerulisem. Nambisani kohaselt on esimeseks sammuks mõista rolli, mida kliendid võivad mängida kui allikad, kaasloojad ja kasutajad.

Kliendid allikana

Nagu märgitud Lilien`i töös, saab klienti tihti kasutada informatsiooni- ja ideedeallikana. Siiski erinevad kliendid oma võime poolest anda väärtuslikku informatsiooni. Esiteks peavad kliendid olema odavalt kindlaks tehtavad. Teiseks vajavad nad panustamiseks julgustamist ja motiveerimist. Kolmandaks, teadmine peab olema tabatud kasutataval moel.

Kliendid kaasloojatena

See roll on olnud üldine ärilt-ärile sektoris, kus kliendid on kaasatud projektitöörühma. Sarnasel moel on neid kasutatud kontsepti testimise faasis klienditurgudel. Miks kliendid valivad seotuse? Mõned kliendid arvavad, et neil saab olema projektides tähtis mõju või et nende võimalused saada mugandatud tooteid suurenevad. Teised võivad tunda, et nende panus on väärtustatud, suurendades nii oma eneseaustuse tunnet. Aga organistsiooni jaoks võib sellel olla oma pahupool. Kliendi kaasamine võib tekitada ebakindlust. Kliendid peavad seetõttu olema integreeritud uue toote arendamise projektitöörühma ja tuleb anda toetusmehhanisme, näiteks suurendamaks kliendi tehnoloogilisi teadmisi ja asjatundlikkust.

Kliendid kasutajaina

Kliendi väärtus ei seisne mitte üksnes toote testimises, vaid see on iseenesest üldine tunnusjoon uue toote arendamise protsessis. Mõningatel juhtudel võivad kliendid saada tootjatena ekspertideks toodete alal. Neid võib siis kasutada tehnilise eneseabi andmiseks teistele klientidele, vältides päringute tagastamist tootjale. Sellest reaalse kasu saamiseks peavad tootjad olema teadlikud paarist potensiaalsest probleemist. Esiteks on vajadus saada erinevat ulatust kliente panustamaks toote testimisse kulutõhusal viisil. Teiseks, kui kliendid annavad ekspertabi toodete osas, on tootjal mõnikord keeruline anda vahendeid hõlbustamaks kliendilt-kliendile suhteid.Igas nendest tingimustest võiks virtuaalkogukondi klientide hulgas ergutada ja toetada. Aga investeerimine virtuaalkogukodadesse võiks ainult aset leida peale seda, kui organisatsioon on arvestanud, millist ülalmainitud rollidest kliendid peaks mängima toote arendamise protsessis. Kuna Nabisan on kindel, et on olemas kasusid, mida on võimalik saada, kasutades virtuaalkogukondi, et tuua kliente organisatsiooni sisepiiridesse, väidab ta, et kliendi kaasamine võib pikendada toote arendamise aegu. Lisaväärtuse loomine virtuaalkogukondade kaudu peab seetõttu olema tasakaalustatud strateegia kohaldamises sisalduvate kuludega.

Emotsionaalne panus tootearengutesse

Uue toote arendamine, nagu me oleme näinud, sõltub ”parimate” ideede genereerimisest ja siis effektiivselt arenevatest toodetest, mis jõuavad kiiresti turule. Turule jõudmise kiirus on seetõttu võtmetegur selles protsessis. Ülepanustamine arenguaja vähendamisele võib siiski viia kõrge tootevigade osakaaluni – vead, mis võiks või peaks olema kindlaks tehtud varajases arenguprotsessis. Hoolimata faktist, et enamusel protsessidest on võimalus hüljata nendesse ehitatuid riskantseid projekte, siis jah/ei otsus tundub olevat üks kõige keerulisematest tootearengus.Schmidt ja Calatone küsivad, miks projektijuhid ei ole nõus lõpetama uue toote arendamise projekte, kui otsus lansseerida toode, mis lõpuks läbi kukub, on äärmiselt kulukas. Juhtidel soovitatakse tihti ignoreerida uppumiskulusid ja teha kindlaid otsuseid. Aga Schmidt ja Calatone väidavad, et ”kulusid ei või psühholoogiliseltuputada”.Mitme organisatsiooni poolt järgitavad tootearendusprotsessid hõlmavad tavaliselt sarnaseid protsesse ja etappe, igaüks võimalustega progress üle vaadata. Need annavad võimaluse tasakaalustada võimalusi ja riske. Aga otsusetegemise olemust nendes punktides ei ole eelnevalt tegelikes üksikasjades läbi vaadatud.Schmidt ja Calatone viisid läbi eksperimendi uue toote arendamise otsusetegemisel ja leidsid, et panustamine intensiivistub protsessi kestel. Üks võtmepõhjustest selle jaoks on isiklik vastutus. Kui projekti käivitamise eest vastutavad juhid ei näe või ignoreerivad veamärke, jätkavad nad selle toetamist. Nende panustamistasemed kalduvad olema kõrgemad, kui juhid, kes võtavad üle vastutuse osa läbi projektide. Tõepoolest, eksperimendi ajal leiti, et juhid tõenäoliselt ignoreerisid ”halbu uudiseid” usaldusväärsetest allikatest ja jätkavad toote toetamist kommertsialiseerimise kaudu. Schmidt ja Calantone leidsid ka, et tooteid, mis olid väga uuenduslikud ja riskantsed, toetati isegi kui rahaline kasu ei olnud erinev vähem uuenduslikest arengutest.Teadlased ja insenerid kaldusid muutuma emotsionaalselt seotuks mõnede toodetega, mille kallal nad pikka aega töötasid. Selleks et tegeleda nende toote arendamise psühholoogiliste aspektidega soovitasid Schmidt ja Calantone mõningaid praktilisi samme:

1. Juhid võivad olla roteeruvad. Uued inimesed toovad uusi perspektiive ja ei ole seotud ega oma isiklikku panust eelnevates otsustes. Selle lähenemise puudus on, et tootemeistri rolli võib vähendada.
2. Kasuta peibutisi ja tasusid, mis ainult ei toeta edu, aga tunnustab ka vea olemasolu tootearengus. See võib siiski olla aegavõttev protsess, mis hõlmab pigem otsuse tegemise protsesside hindamist kui käegakatsutavaid tulemusi.
3. Kasuta meeskondlikku lähenemist otsuse tegemisele, kuna see võib ergutada mõistlikumaid jah/ei otsuseid. Rühm võib pöörduda laia hulga perspektiivide poole ja nende kollektiivsetele teadmistele, et aidata otsuse tegemist. Lisaks võib jaotatud vastutus aidata vähendada üliemotsionaalseid sidemeid eelnevate otsustega toote kohta.

Kas ideede genereerimine või raskete otsuste tegemine ebaselge tulevikuga projektide lõpetamiseks on genereerida aktsionäri väärtust luues klientidele väärtust? Üks kindel tee edasi on hõlmata kliente protsessis erineval moel. Aga see peab olema tasakaalustatud selge otsusetegemisega ja usaldusõhkkonnaga, millises otsust, lõpetada projekt, toetatakse samapalju kui otsust, arendada toodet.Susan Foreman