Olen defineerinud organisatsioonikultuuri kahel viisil, millest üks on loodud ülevalt alla ja teine alt üles.

1. Organisatsiooni juhtide poolt kultiveeritud väärtushinnangute kogum
2. Kõikide organisatsiooni tegevuses osalevate inimeste väärtushinnangute kogum

Hiljem selgus, et selles ettevõttes, mida alguses kirjeldasin, oligi juba pikka aega toiminud ning aina süvenenud firmajuhi väärtushinnangute surve töötajatele. See tekitas inimestes teatud vastumeelsust ja pärssis täieliku panuse andmist ettevõtte edusse. Samal ajal ei olnud firmajuhi väärtushinnangud sugugi sellised nagu esmapilgul sinna firmasse minnes tundus, kuid inimesed ei osanud või ei tahtnud tema väärtushinnanguid omaks võtta ja edasi kanda kuna selle kaudu oleksid nad pidanud hülgama osad oma väärtushinnangutest. Nad valisid parem ükskõiksuse tee.

Organisatsioonikultuur sarnaneb piltlikult kirjeldades jäämäele, mille veest välja paistva tipu põhjal teeb välismaailm järeldusi selle firma kultuurist. Vee alla jäävad osad on tegelikult palju jõulisemad ja üllatusi pakkuvad. Organisatsioonikultuuri jäämäe veealustesse osadesse jäävad kauge ajaloo mõjutused, sotsiaal-majanduslikud mõjutused, isiklikud väärtushinnangud ning organisatsiooni tegevusega seotud mõjutajad nagu organisatsiooni struktuur ja juhtimisstiil.

Raskeim osa organisatsioonikultuuri muutmiseks on firmajuhi emotsionaalse barjääri murdmine, et tema väärtushinnanguid võidakse kõrvale heita ja tema unistus ideaalsest ettevõttest puruneb. Igaühe jaoks on oma ideaal, kuid ainult sellest kinni hoides ei saa töötada teistega koos ja luua monoliitset, ühe eesmärgi suunas liikuvat organisatsiooni. Sellest ei ole tegelikult midagi hullu kui organisatsioonikultuur on loodud ülevalt alla ja üldjuhul see ongi nii, kuid nüüd oleks aeg anda ka ülejäänud organisatsioonile võimalus oma arvamusele. Arvamust tuleks koguda ka väljastpoolt organisatsiooni, tähtsamatelt sidusrühmadelt.

Kui arvamused kogutud, tuleks leida võimalusi kuidas erinevad väärtushinnangud ja arvamused omavahel põimida nii, et tekiks sünergia. Selliste analüüside läbiviimiseks on spetsiaalsed metoodikad, mida organisatsiooni sisemiste ja välimiste sidusrühmade esindajate abiga läbi viiakse ning hiljem ühtlustatakse. Muutuste kommunikeerimisel on tähtis iga sidusrühma peamiste väärtuste arvesse võtmine, tagamaks inimeste mõistmise, et nende arvamust on kuulda võetud, mis võimaldab neil muutuseid ja uusi väärtushinnangud lihtsamini omaks võtta.

Organisatsiooni kultuuri muutused mõjutavad otseselt inimeste motivatsiooni ja võivad teha seda ka negatiivses suunas. Negatiivsed mõjud kaasnevad peamiselt nõrga kommunikatsiooni tõttu ja lubatud muutuste mitte realiseerumisega. Nõrk kommunikatsioon tekitab inimestes ebakindlust ja hirmu muutuste ees, mis on põhjustatud negatiivsete stsenaariumite ettekujutamisest. Pakkuge inimestele võimalikult palju faktilist informatsiooni vältimaks kuulujutte ja tegevuste valet tõlgendamist.

Kui organisatsioonile on kommunikeeritud, et oodata on kultuurilisi muutuseid, mis arvestavad kogu organisatsiooni väärtushinnangutega jäävad inimesed ootama konkreetseid silmaga nähtavaid tegevusi. Kui tegevusi ei järgne siis tekib inimestel käegalöömise tunne ja asjalood on endisest veelgi hullemad, sest uut muutuste katset on tunduvalt raskem ette võtta. Lihtsaim soovitus on alustada väikeste muutustega nagu tööruumide sisekujunduse muutmine, mööbli vahetus, ürituste korraldamine vms.

Valdavalt mõjutab organisatsioonikultuuri muutus inimeste motivatsioonitaset siiski positiivselt. Kui muutustele on eelnenud põhjalik ja asjatundlik analüüs siis muutuste käigus eemaldutakse organisatsioonikultuuri negatiivsetest aspektidest ja võimendatakse positiivseid. Muutustega kaasneb inimeste eneseväärikuse kasv kuna nad on saanud mõjutada organisatsiooni käekäiku strateegilisel tasandil. Muutused juhtimisstiilis võimendavad veelgi inimeste kõrgendatud motivatsiooni suurema sõna- ja otsustusvabaduse, vähenenud bürokraatia jms asjaolude kaudu.

Motiveeritud inimesed ja ühtne organisatsiooni põhiväärtuste mõistmine aitab oluliselt kaasa inimeste samastumisele organisatsiooniga, mis kandub otseselt edasi väliskeskkonda. Kuna ideaalsel juhul on arvestatud ka organisatsiooni väliste sidusrühmade arvamusega siis on muutused selgelt partnerlust ja koostööd soodustavad ning sellisesse ettevõttesse esimest korda minnes tunnete, et olite seal oodatud.

Andro KullerkuppVertex Investment

Äripäev 23.11.2004